Нарушение цепочки поставок: кто и что получает?
Posted: Mon Jan 06, 2025 9:23 am
Когда компании не могут удовлетворить все требования своих клиентов из-за перебоев в цепочке поставок, важную роль играют лидеры. Им необходимо определить четкие критерии принятия решений, а также механизмы их поддержки. Но не отчаивайтесь, если вы новичок в своей карьере лидера: мы можем помочь вам с нашим курсом «Первое обучение лидерству» .
Пандемия COVID-19 продлила нормальную жизнь многим цепочкам поставок. Из-за накопления запасов (например, туалетной бумаги), неожиданных скачков спроса (например, хлебопекарных дрожжей) и нехватки точечных поставок (из-за заводов или складов) некоторые продукты испытывают дефицит. Самыми трагическими примерами, конечно же, являются нехватка респираторов, средств индивидуальной защиты и фармацевтических препаратов, необходимых для ухода за людьми, инфицированными коронавирусом.
Когда происходит подобная катастрофа, в какой-то момент поставщики, OEM-производители и розничные продавцы понимают, что они не могут предложить всю свою продукцию или выполнить все заказы своих клиентов. Поэтому они должны решить, кто что получит. Но как?
Не теряйте времени и ознакомьтесь с курсом FM2S по цепочке поставок прямо сейчас .
эксклюзивность подписки FM2S !
Шесть тактик управления дефицитом поставок
Основная тактика, которую руководители выбрали для определения приоритетности продуктов и клиентов, когда они не могут выполнить все заказы, предполагает некоторый тип распределения (который в экономике предполагает выделение средств [конкретному предприятию или цели]; распределение имеющихся факторов производства, человеческих и внечеловеческие [среди фирм, отраслей, занимающихся производством товаров, услуг]. Однако независимо от используемого конкретного подхода всегда существуют конкурирующие приоритеты , которые необходимо учитывать, что приводит к необходимости тщательного рассмотрения.
1. Отдавайте предпочтение самым важным клиентам
Во время нескольких сбоев в цепочках поставок микроэлектроники за последние 25 лет крупнейшие производители ПК, включая HP, Dell и Apple, находились на вершине списков приоритетных поставщиков. Политика дифференцированного распределения благоприятствует одним клиентам и отпугивает других.
Соответствующим критерием распределения является направление поставок потребителям и продуктам с самой высокой прибылью. Например, General Motors изо всех сил пыталась найти дефицитные материалы в 2011 году после того, как серия катастроф — землетрясение, цунами и ядерная авария — обрушилась на Японию и разрушила тамошние заводы. В кризисном зале GM в рамках «Проекта J» специалисты по цепочке поставок обшаривали мир в поисках достаточного количества запчастей, чтобы обеспечить работу всех автомобильных заводов компании. Несмотря на лихорадочные поиски, GM не смогла найти достаточно датчиков воздушного потока для своих грузовиков. Команда решила отдать предпочтение полноразмерным грузовикам, а не небольшим грузовикам. Потому что более крупные автомобили были более прибыльными и имели меньшие розничные запасы.
2. Максимизируйте краткосрочный доход
Экономисты часто утверждают, что хорошо спланированный аукцион повышает экономическую эффективность, распределяя ограниченные ресурсы между теми, кто может создать максимально возможную ценность с помощью этих ресурсов. (Это обычное оправдание государственных японский номер телефона whatsapp аукционов по продаже электромагнитного спектра.) Кроме того, высокие цены после отключения электроэнергии побуждают более гибких покупателей отказываться от дефицитных товаров, тем самым сохраняя запасы для тех, у кого нет других вариантов.
3. Относитесь ко всем одинаково
Некоторые компании настаивают на «справедливом» или единообразном распределении объемов по деловым, культурным или юридическим причинам. При единой политике распределения все продукты или клиенты получают одинаковый режим, например, одинаковую долю заказанного объема или одинаковое изменение цен. После ядерной катастрофы на Фукусиме в 2011 году многие японские компании предоставили каждому клиенту одинаковую часть своего заказа. То же самое делает и Intel, будучи крупным поставщиком в индустрии ПК. Она обычно использует одинаково равномерный подход к распределению, чтобы избежать проявления фаворитизма.
Но быть честным непросто, когда клиенты пытаются обмануть систему, искусственно завышая размер своих заказов. Чтобы бороться с этим, некоторые компании распределяют продукты на основе части исторических объемов заказов до сбоя. В связи с пандемией COVID-19 многие ритейлеры ввели фиксированное распределение объемов, например, ограничив всех покупателей двумя коробками яиц.
4. Формирование спроса
В нескольких случаях нехватки комплектующих для ПК Dell повышала цены на конфигурации компьютеров, для которых требовались дефицитные детали. Однако компания уравновешивала рост цен более низкими ценами на другие машины, в которых использовалось больше деталей, и продвигала эти более доступные машины. Такой баланс изменений цен может помочь справиться с дефицитом, не нанося ущерба отношениям с клиентами.
Такое управление спросом похоже на практику управления доходами, используемую авиакомпаниями для заполнения мест. В этом примере туристам, чувствительным к цене, разрешается покупать некоторые билеты и бронировать другие места для клиентов, которые быстрее заплатят более высокую цену.
5. Смените продукты
Вместо того, чтобы повышать цены или сокращать количество клиентов, некоторые компании прибегают к изменению формулировки своей продукции. Intel, например, разбавила некоторые химические вещества, используемые при производстве чипов во время кризиса 2011 года в Японии. Однако компания следовала строгому протоколу контроля качества, который позволил ей сохранить производительность и производительность чипов.
Пандемия COVID-19 продлила нормальную жизнь многим цепочкам поставок. Из-за накопления запасов (например, туалетной бумаги), неожиданных скачков спроса (например, хлебопекарных дрожжей) и нехватки точечных поставок (из-за заводов или складов) некоторые продукты испытывают дефицит. Самыми трагическими примерами, конечно же, являются нехватка респираторов, средств индивидуальной защиты и фармацевтических препаратов, необходимых для ухода за людьми, инфицированными коронавирусом.
Когда происходит подобная катастрофа, в какой-то момент поставщики, OEM-производители и розничные продавцы понимают, что они не могут предложить всю свою продукцию или выполнить все заказы своих клиентов. Поэтому они должны решить, кто что получит. Но как?
Не теряйте времени и ознакомьтесь с курсом FM2S по цепочке поставок прямо сейчас .
эксклюзивность подписки FM2S !
Шесть тактик управления дефицитом поставок
Основная тактика, которую руководители выбрали для определения приоритетности продуктов и клиентов, когда они не могут выполнить все заказы, предполагает некоторый тип распределения (который в экономике предполагает выделение средств [конкретному предприятию или цели]; распределение имеющихся факторов производства, человеческих и внечеловеческие [среди фирм, отраслей, занимающихся производством товаров, услуг]. Однако независимо от используемого конкретного подхода всегда существуют конкурирующие приоритеты , которые необходимо учитывать, что приводит к необходимости тщательного рассмотрения.
1. Отдавайте предпочтение самым важным клиентам
Во время нескольких сбоев в цепочках поставок микроэлектроники за последние 25 лет крупнейшие производители ПК, включая HP, Dell и Apple, находились на вершине списков приоритетных поставщиков. Политика дифференцированного распределения благоприятствует одним клиентам и отпугивает других.
Соответствующим критерием распределения является направление поставок потребителям и продуктам с самой высокой прибылью. Например, General Motors изо всех сил пыталась найти дефицитные материалы в 2011 году после того, как серия катастроф — землетрясение, цунами и ядерная авария — обрушилась на Японию и разрушила тамошние заводы. В кризисном зале GM в рамках «Проекта J» специалисты по цепочке поставок обшаривали мир в поисках достаточного количества запчастей, чтобы обеспечить работу всех автомобильных заводов компании. Несмотря на лихорадочные поиски, GM не смогла найти достаточно датчиков воздушного потока для своих грузовиков. Команда решила отдать предпочтение полноразмерным грузовикам, а не небольшим грузовикам. Потому что более крупные автомобили были более прибыльными и имели меньшие розничные запасы.
2. Максимизируйте краткосрочный доход
Экономисты часто утверждают, что хорошо спланированный аукцион повышает экономическую эффективность, распределяя ограниченные ресурсы между теми, кто может создать максимально возможную ценность с помощью этих ресурсов. (Это обычное оправдание государственных японский номер телефона whatsapp аукционов по продаже электромагнитного спектра.) Кроме того, высокие цены после отключения электроэнергии побуждают более гибких покупателей отказываться от дефицитных товаров, тем самым сохраняя запасы для тех, у кого нет других вариантов.
3. Относитесь ко всем одинаково
Некоторые компании настаивают на «справедливом» или единообразном распределении объемов по деловым, культурным или юридическим причинам. При единой политике распределения все продукты или клиенты получают одинаковый режим, например, одинаковую долю заказанного объема или одинаковое изменение цен. После ядерной катастрофы на Фукусиме в 2011 году многие японские компании предоставили каждому клиенту одинаковую часть своего заказа. То же самое делает и Intel, будучи крупным поставщиком в индустрии ПК. Она обычно использует одинаково равномерный подход к распределению, чтобы избежать проявления фаворитизма.
Но быть честным непросто, когда клиенты пытаются обмануть систему, искусственно завышая размер своих заказов. Чтобы бороться с этим, некоторые компании распределяют продукты на основе части исторических объемов заказов до сбоя. В связи с пандемией COVID-19 многие ритейлеры ввели фиксированное распределение объемов, например, ограничив всех покупателей двумя коробками яиц.
4. Формирование спроса
В нескольких случаях нехватки комплектующих для ПК Dell повышала цены на конфигурации компьютеров, для которых требовались дефицитные детали. Однако компания уравновешивала рост цен более низкими ценами на другие машины, в которых использовалось больше деталей, и продвигала эти более доступные машины. Такой баланс изменений цен может помочь справиться с дефицитом, не нанося ущерба отношениям с клиентами.
Такое управление спросом похоже на практику управления доходами, используемую авиакомпаниями для заполнения мест. В этом примере туристам, чувствительным к цене, разрешается покупать некоторые билеты и бронировать другие места для клиентов, которые быстрее заплатят более высокую цену.
5. Смените продукты
Вместо того, чтобы повышать цены или сокращать количество клиентов, некоторые компании прибегают к изменению формулировки своей продукции. Intel, например, разбавила некоторые химические вещества, используемые при производстве чипов во время кризиса 2011 года в Японии. Однако компания следовала строгому протоколу контроля качества, который позволил ей сохранить производительность и производительность чипов.