控制系统不正确
Posted: Sat Dec 07, 2024 5:27 am
一个常见问题。许多企业家计划在报告期结束时检查结果或评估业务流程的产品。为什么这个方法是错误的？
所有业务流程都有一定的持续时间。其中一些需要长达 2-3 个月的时间。如果您仅根据最终结果来评估他们的结果，则可能会遇到问题。依靠对成品的控制，您将无法及时了解故障发生在业务流 英国华侨华人数据 程的哪个阶段。这可能会导致无法遵守合同期限，从而导致合伙协议终止。
另一个例子现在非常相关。许多组织从其他国家订购原材料或零部件。在这种情况下，货物偏离既定交货日期的风险很高。您期望购买的商品可能会在海关或港口滞留很长时间。
如果您不逐步跟踪业务流程的实施，那么计划将按照预计收到产品的时间来构建。如果出现延误，整个生产过程就会停止。该公司要么不得不浪费时间等待组件，要么紧急重新安排当前的活动。
控制系统不正确
要实行关键点中间控制制度。通过这种方式，您可以在故障导致操作出现重大偏差之前识别它们。您将有时间根据当前现实调整您的活动，并且不会损失利润。为此，您需要执行以下操作：
进行分析并将业务流程分解为自足的逻辑阶段。通常，它们被称为过程或子过程。
概述每个阶段的主要结果。建立它们必须对应哪些指标并确定在正常范围内的偏差。
构建组织中控制职位的数据录入系统，并在信息结构中配置业务流程执行的顺序。
实现报告或仪表板的自动生成。这将使及时接收有关过程参考位置偏差的信息成为可能。
由于在关键点采用了控制系统，保证了灵活性和对可能出现的故障的及时响应。及时响应偏差可以提高流程效率并减少损失。还有一个好处是：通过不断监控关键点的工作，可以了解哪些工作存在问题，从而改进业务流程。
责任分配不正确
这些程序的目的是为外部或内部消费者创造有用的产品。对于作为一套程序的任何活动系统，正确任命对最终结果负责的人员至关重要。在此阶段，通常会观察到两种类型的错误。
过度集中
当多个相互关联的业务流程在一位经理的控制下组合时就会发生。
通常，企业通过这种方式试图降低人员成本，为管理团队提供更方便的工作。显然，将任务分配给两到三名负责的员工比尝试在几位专家之间分配职责并向十名下属解释他们的职责要容易得多。
责任分配不正确
这种情况的主要问题是：当失败发生时，老板可以向高层隐瞒错误，以免承认自己无能。一个例子是担任商务总监职位的员工。为了减少人员，他被分配负责销售和采购。其结果将是这些相互关联的过程之间的相互调整。也就是说，员工将购买易于出售或易于购买的东西。缺乏有关市场上产品需求及其最佳价格的最新可靠数据将导致损失。
指定非核心员工作为业务流程的所有者
如果一家公司发现自己处于资源短缺的境地，那么其管理层就会试图寻找降低成本的方法，同时保持对工作的控制。有时，业务流程被转移到从事另一个部门，但管理层认为是类似的活动。
通常，为了减少人员，企业家会尝试将会计部门和人事部门合并起来，认为两个部门都处理会计，这意味着这应该不难。第二个例子：仓库经理被任命负责安全，因为他实际上在这个房间里并控制产品的移动。
做出此类决定的后果可能会有所不同，但很可能会导致负面结果。如果员工对如何执行相关工作只有肤浅的了解，将无法确保其适当的质量。例如，在会计部门和人事部门合并的情况下，劳动监察部门的检查可能会发现一些违规行为，从而对企业进行罚款。仓库经理很容易绕过公司出售产品，以获得额外收入。组织如何防止此类问题的发生？
使用“内部冲突”规则。应分配流程的责任，以便对获得结果感兴趣的员工不受其控制。在这种情况下，他们将能够进行适当的质量评估，并及时向管理层通报发生的任何故障。
实施内部消费者政策。这意味着在业务流程的每个阶段都会有一个结果供某人使用并且由员工负责获取它。必须严格规定工作时间和发布产品的质量要求。
通过使用批准文件和构建报告方案的程序来描述信息系统中数据的角色和访问权限来建立此模型。
如果公司还没有准备好分配资金来支持非核心业务流程，或者当这套程序的工作量不足以在人员配置表中建立一个成熟的单位时，请考虑将非核心业务流程专业外包的可能性。
下载有关该主题的有用文档：
清单：如何在与客户谈判中实现您的目标
作为“平行现实”的动机
业务流程的效率是通过三个要素的和谐结合来保证的：活动-信息-动机。让我们仔细看看最后一个因素。物质激励对公司管理层非常感兴趣，因为它们对获得期望的结果有巨大的影响。
正确建立激励体系并不容易。解决这个问题的方法有很多，近年来非物质激励作用更大的理论越来越流行。事实上，以表彰功绩或组织企业活动等形式的激励措施当然很重要，但大多数人仍然是为了创造收入而工作。
问题：当激励的发展委托给人力资源专家时，他通常不具备业务流程的必要技能或知识，他会建立基于现代趋势的奖金制度。在这种情况下，员工根据经验或使用他认为最有趣的实践数据库。
另一种常见情况是：公司的中层管理人员或高层负责激励（如果没有人力资源服务），他们通常主观地确定奖金，依靠直觉和“谁最证明了自己”的内心感受。在这两种情况下，我们都可以谈论业务流程缺乏质量和效率，尽管它们实际上是按照规定执行的。
所有业务流程都有一定的持续时间。其中一些需要长达 2-3 个月的时间。如果您仅根据最终结果来评估他们的结果，则可能会遇到问题。依靠对成品的控制，您将无法及时了解故障发生在业务流 英国华侨华人数据 程的哪个阶段。这可能会导致无法遵守合同期限，从而导致合伙协议终止。
另一个例子现在非常相关。许多组织从其他国家订购原材料或零部件。在这种情况下，货物偏离既定交货日期的风险很高。您期望购买的商品可能会在海关或港口滞留很长时间。
如果您不逐步跟踪业务流程的实施，那么计划将按照预计收到产品的时间来构建。如果出现延误，整个生产过程就会停止。该公司要么不得不浪费时间等待组件，要么紧急重新安排当前的活动。
控制系统不正确
要实行关键点中间控制制度。通过这种方式，您可以在故障导致操作出现重大偏差之前识别它们。您将有时间根据当前现实调整您的活动，并且不会损失利润。为此，您需要执行以下操作：
进行分析并将业务流程分解为自足的逻辑阶段。通常，它们被称为过程或子过程。
概述每个阶段的主要结果。建立它们必须对应哪些指标并确定在正常范围内的偏差。
构建组织中控制职位的数据录入系统，并在信息结构中配置业务流程执行的顺序。
实现报告或仪表板的自动生成。这将使及时接收有关过程参考位置偏差的信息成为可能。
由于在关键点采用了控制系统，保证了灵活性和对可能出现的故障的及时响应。及时响应偏差可以提高流程效率并减少损失。还有一个好处是：通过不断监控关键点的工作，可以了解哪些工作存在问题，从而改进业务流程。
责任分配不正确
这些程序的目的是为外部或内部消费者创造有用的产品。对于作为一套程序的任何活动系统，正确任命对最终结果负责的人员至关重要。在此阶段，通常会观察到两种类型的错误。
过度集中
当多个相互关联的业务流程在一位经理的控制下组合时就会发生。
通常，企业通过这种方式试图降低人员成本，为管理团队提供更方便的工作。显然，将任务分配给两到三名负责的员工比尝试在几位专家之间分配职责并向十名下属解释他们的职责要容易得多。
责任分配不正确
这种情况的主要问题是：当失败发生时，老板可以向高层隐瞒错误，以免承认自己无能。一个例子是担任商务总监职位的员工。为了减少人员，他被分配负责销售和采购。其结果将是这些相互关联的过程之间的相互调整。也就是说，员工将购买易于出售或易于购买的东西。缺乏有关市场上产品需求及其最佳价格的最新可靠数据将导致损失。
指定非核心员工作为业务流程的所有者
如果一家公司发现自己处于资源短缺的境地，那么其管理层就会试图寻找降低成本的方法，同时保持对工作的控制。有时，业务流程被转移到从事另一个部门，但管理层认为是类似的活动。
通常，为了减少人员，企业家会尝试将会计部门和人事部门合并起来，认为两个部门都处理会计，这意味着这应该不难。第二个例子：仓库经理被任命负责安全，因为他实际上在这个房间里并控制产品的移动。
做出此类决定的后果可能会有所不同，但很可能会导致负面结果。如果员工对如何执行相关工作只有肤浅的了解，将无法确保其适当的质量。例如，在会计部门和人事部门合并的情况下，劳动监察部门的检查可能会发现一些违规行为，从而对企业进行罚款。仓库经理很容易绕过公司出售产品，以获得额外收入。组织如何防止此类问题的发生？
使用“内部冲突”规则。应分配流程的责任，以便对获得结果感兴趣的员工不受其控制。在这种情况下，他们将能够进行适当的质量评估，并及时向管理层通报发生的任何故障。
实施内部消费者政策。这意味着在业务流程的每个阶段都会有一个结果供某人使用并且由员工负责获取它。必须严格规定工作时间和发布产品的质量要求。
通过使用批准文件和构建报告方案的程序来描述信息系统中数据的角色和访问权限来建立此模型。
如果公司还没有准备好分配资金来支持非核心业务流程，或者当这套程序的工作量不足以在人员配置表中建立一个成熟的单位时，请考虑将非核心业务流程专业外包的可能性。
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清单：如何在与客户谈判中实现您的目标
作为“平行现实”的动机
业务流程的效率是通过三个要素的和谐结合来保证的：活动-信息-动机。让我们仔细看看最后一个因素。物质激励对公司管理层非常感兴趣，因为它们对获得期望的结果有巨大的影响。
正确建立激励体系并不容易。解决这个问题的方法有很多，近年来非物质激励作用更大的理论越来越流行。事实上，以表彰功绩或组织企业活动等形式的激励措施当然很重要，但大多数人仍然是为了创造收入而工作。
问题：当激励的发展委托给人力资源专家时，他通常不具备业务流程的必要技能或知识，他会建立基于现代趋势的奖金制度。在这种情况下，员工根据经验或使用他认为最有趣的实践数据库。
另一种常见情况是：公司的中层管理人员或高层负责激励（如果没有人力资源服务），他们通常主观地确定奖金，依靠直觉和“谁最证明了自己”的内心感受。在这两种情况下，我们都可以谈论业务流程缺乏质量和效率，尽管它们实际上是按照规定执行的。