您可能能够发现其他人只看到头条新闻的商机。当预测出现不好的事情时，您可能会考虑这些变化会如何影响您的业务。
无论是通货膨胀和利率上升，还是有可能扰乱您的供应链的全球事件，您需要做的不仅仅是做出反应，还需要主动做好准备。
那么，让我们看看您可以采取哪 斯洛文尼亚电话号码数据 些措施来让您的企业做好应对经济放缓的准备。
从大局出发
一旦感受到经济风向转变，任何企业主都应采取一些行动。
了解您的客户和供应商如何受到影响
在充满不确定性的时期，认真考虑客户和合作伙伴的需求至关重要。这并不复杂；可以简单到给你最重要的客户打个电话。这些对话将帮助你了解你的商品或服务的市场如何变化，以及你需要如何应对。
尽力回答这些问题：
客户是否改变或减少订单？
您是否应该探索新市场？
您的供应商是否会受到影响，从而影响您的采购？
审查生产计划并关注效率
这些对话应该引导您审查您的生产计划，以确保您生产的商品或服务能够在市场上找到买家。
生产方面的另一个关键是最大限度地提高产量，同时限制不必要的开支。衡量您的绩效，以评估您与内部目标或基准（如行业平均水平）相比的表现如何。然后，您可以通过限制延误、提高质量和减少其他形式的浪费来开始改善您的结果。
注重财务管理
最后，在经济放缓的情况下，财务状况是重点关注的领域。全面评估您的财务状况。
那么，让我们深入研究一下如何做到这一点。
加快您的财务流程
在经济压力时期，清楚地了解您的业务在任何时候的表现非常重要。这不应该基于猜测或直觉。您需要实际数据和流程来了解您的结果如何随时间波动，以便您可以监控公司的财务表现和需要解决的潜在问题。
确保财务数据质量
每家公司都必须记账——这是提交公司年度企业税务报告或GST/HST申报等所需的最低限度。您可能有一名簿记员或会计师帮助您收集基本财务信息。
第一步是确保您收集：
相关且可靠的信息
在源头
在需要时
这些财务数据不仅可用于编制您的财务报表，还可用来审查您实现财务目标的进展情况。
您还应确保使用的会计系统设置正确。您的总帐科目应结构合理、井然有序，以便您能够以反映业务运营的方式获取财务数据。您的科目结构和组织越好，财务数据对决策就越有用。
制定预算和财务预测
下一步是使用您收集的数据来创建预测。
每月编制一份完整的年度预算是健全财务管理实践的核心组成部分。
我所说的“完整”是什么意思？你的预算必须包括：
损益表
现金流量表
资产负债表
并且所有这三个陈述必须相互关联。
与查看已经发生的事情的财务报表不同，您的预测是对未来收入、现金流和财务状况的预测。
它们将充当预警系统，帮助您规划现金流下降、投资或运营成本的潜在减少或额外的融资需求。
最重要的是，编制初步预算是一个机会来检查潜在情景对您的业务的影响（从最好到最坏），并规划在这种情况下可以使用的策略。
尤其是在经济放缓的情况下，您希望能够制定计划并根据计划进行比较。
与您的团队合作
如果做得正确，编制预算是将业务的运营和财务方面结合在一起以确定年度优先事项并让每个人都朝着正确的方向努力的好方法。
我们经常遇到这样的企业：一个人独自在办公室准备预算，公司其他负责销售或运营的关键人员没有做出任何贡献。这是失败的根源。
财务管理就像盖房子：你需要多个专业知识一起工作，彼此依赖。你需要让整个团队都参与进来，从销售和营销到人力资源和运营。
衡量你当前的财务健康状况
面对经济不确定性，你必须知道自己从哪里开始。这意味着你需要衡量公司的财务健康状况。
这通常使用财务比率来完成，财务比率分为四个不同的类别：
衡量财务健康状况的四种财务比率
四个财务比率的图表
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流动性
您的公司有能力支付即将到期的账单吗？银行家和投资者在评估一家公司的短期生存能力时会考虑这个角度。
盈利能力
您的企业盈利多少？或亏损多少？利润就是扣除成本后剩余的收入。
生产力（或效率）
您需要多长时间才能将生产转化为现金？这段时间通常称为现金转换周期。转换周期越短，您的流动性就越好。
杠杆作用
您在运营中借贷的程度有多高？盈利并不总是意味着财务状况良好。您的公司可能负债累累，并且面临短期现金问题。
跟踪您的表现
现在您已经准备好预算，并衡量了财务状况。接下来您要做的就是将实际结果与预算进行比较。
管理报告和绩效仪表板工具旨在帮助您做到这一点。
它们采用不同的格式准备，可帮助您：
将实际财务报表与预算进行比较，以了解你的计划是否按计划进行
将经营活动和非财务结果与财务信息整合在一起。（仪表板的目的是让您一目了然地了解对您的业务绩效至关重要的关键指标。）
计算财务比率来衡量和监控你的财务健康状况
在构建仪表板或管理报告时，应注重质量而非数量——使用与您的业务最相关的信息，这样您就不会被数据淹没。
管理报告通常按月准备，但有些可以按日或按周准备（每日或每月“快报”），具体取决于它们跟踪的内容以及您需要信息的速度。
一旦您设置了管理报告并开始定期审查它们，您将清楚地了解您的业务表现如何以及您可以进行哪些调整。
仪表板示例
生产力仪表板图
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总结
有了这些工具和流程，您就能主动应对业务变化，从而提前预防潜在问题。
假设您的一个客户开始减少订单，而其他客户付款的速度也越来越慢，这会增加您收取销售额所需的天数。与此同时，您必须更快地向供应商付款。更糟糕的是，您的库存使用速度正在减慢。
这些负面发展将通过您的生产率比率进行跟踪，并将对您的流动性比率产生影响。最终，您手头的现金将减少，无法支付账单、租金或抵押贷款以及工资。
因此，您可能需要贷款来弥补营运资金短缺，这将影响您的杠杆率。增加的债务将影响您的盈利能力，因为您正在使用营业利润来偿还额外的利息成本。
如果您定期跟踪和监控所有指标（包括一些看似不重要的指标，例如客户付款所需的时间），就可以避免这种坏消息的情况。
财务管理是一个持续的过程
当您与团队会面并发现某些目标落后时，您可能需要采取行动。
让我们回到刚才的例子，您的一个关键客户正在放慢他们的订单速度。
您将评估对盈利能力、营运资金需求和未来现金流的影响。然后，根据您的评估，您可能需要设定新的财务目标，并由修订后的预算支持这些目标。修订后的预算将作为您报告目的的新基准。
并且，每当发生新的重大事件（无论是积极的还是消极的）时，车轮就会转动。
基于这一原则，重要的是根据所取得的成果及其与您的财务计划的一致性，不断挑战您的优先事项和目标。
财务管理周期
财务管理周期图
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如果你遇到麻烦该怎么办
我已为您提供一些工具，以便您的公司更好地应对经济不确定性。但如果您的公司面临严重的短期现金问题，您该怎么办？
在这种情况下，主要目标是尽可能长时间地保留您的现金。
实现这一目标的一个简单而有效的工具是13 周滚动现金流预测。拥有三个月的窗口期并在每周初进行更新，与每月预算中的现金流相比，这将使您的现金更加清晰可见。
该工具的两个主要部分允许您查看：
未来13 周内您将从应收账款中收取多少现金（非销售额），包括现金销售或任何其他类型的现金流入，例如新贷款、退税、注资或补贴。
您需要多少现金（非购买）来支付供应商费用、工资、运营费用和贷款。
您需要准备好最佳情况和 最坏情况。
13 周现金流预测图
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了解你的现金消耗率
您还需要了解现金消耗率。这就是您定期使用现金的速度。像13 周滚动现金流这样的工具将帮助您评估您花钱的速度以及在您用完现金之前您有什么样的机会或跑道。
谨慎投资
如果您不确定自己的财务状况，请不要启动重大投资项目，尤其是在即将到来的经济衰退中。利用您所需的资源来经营您的业务。
如果您决定投资，请确保您已经准备好方案，说明如何吸收成本，即使额外收入或投资回报延迟。
与贷款人保持密切联系
如果您认为自己可能需要一笔新贷款或更大的信用额度来度过经济低迷时期，最好尽早联系贷方——他们通常不喜欢意外。
您准备好迎接经济衰退了吗？
您对财务数据的质量有多满意？您是否相信它可以帮助您在经济放缓的情况下做出正确的业务决策？
如果答案是否定的，那么您需要立即开始做出改变，以确保您拥有可信赖的数据，从而帮助您度过更加困难的经济时期。
下一步
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Nicolas Fontaine - BDC 咨询服务高级商业顾问
尼古拉斯·方丹
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