組成實施團隊
Posted: Tue Dec 17, 2024 4:38 am
實施需要部門之間的協作，因為它涉及從組織的不同領域收集資料。組建跨職能團隊可確保考慮所有相關觀點。
團隊成員：
財務和會計代表。
營運、生產和物流方面的專家。
IT 經理管理必要的資料系統。
專案負責人負責監督和協調整個過程。
提示：確保您的團隊接受過 ABC 會計基本概念的培訓，以便每個人都能在相同的理解下工作。
ABC 會計的核心是識別組織內產生成本的活動。這些活 巴西电话格式 動可能包括組裝、包裝、運輸、設計和品質控制等過程。每項活動都必須明確定義並分開。
如何做：
使用流程圖或流程映射工具來繪製組織的核心流程。
如有必要，將活動劃分為層級（宏觀活動和子活動）。
確保包括間接活動，例如維護或管理支援。
例如：一家醫院確定了藥物管理、預約管理和患者護理等關鍵活動。每項活動都被細分，以分析其對總體成本的影響。
步驟 4：將成本分配給活動
一旦確定了活動，下一步就是為它們分配具體成本。這包括每項活動消耗的資源，例如勞動力、材料、能源或實體空間。
行動：
分析目前的財務和成本報表，以確定與每項活動相關的資源。
直接將直接成本分配給相關活動。
對於間接成本（例如電費或租金），請使用分配基礎，例如機器運行時間或平方公尺。
提示：如果無法立即獲得數據，請根據歷史記錄或與活動負責人的訪談來使用合理的估計。
步驟 5：確定成本動因
成本動因是解釋某項活動產生成本的因素。識別正確的驅動因素對於準確地將成本分配給消耗這些活動的產品或服務至關重要。
成本動因範例：
完成任務所需的工作時間。
執行的機器配置數量。
處理的訂單數量。
如何識別它們：
分析哪些變數直接影響每項活動的成本。
選擇可衡量且易於追蹤的驅動因素。
範例：在製造工廠中，機器配置的數量被確定為設備維護成本的主要驅動因素。
步驟 6：將成本分配給產品或服務
在確定了分配給活動和驅動因素的成本後，下一步是根據每項消費水準將成本分配給產品、服務或最終客戶。
過程：
計算每項活動中每位司機的成本率。例如：「每台機器配置的成本」或「每小時服務的成本」。
將該比率乘以產品或服務使用驅動程式的次數。
將所有活動的成本相加，得到各成本對象的總成本。
例如：一家軟體公司透過分析技術支援團隊在每個客戶身上花費的時間來分配其產品的成本。這表明某些客戶需要不成比例的支持，這有助於調整價格和服務條款。
第 7 步：分析結果
透過分配成本，公司可以清楚了解其產品、服務或客戶的獲利能力。這種分析使我們能夠確定需要改進的領域並做出明智的決策。
需要分析的方面：
識別利潤為負或低的產品或服務。
偵測消耗過多資源的活動並考慮優化或消除它們。
評估特定客戶或細分市場的獲利能力。
提示：使用圖表或儀表板以視覺化報告形式呈現結果，以便於決策者解釋。
第 8 步：監控並持續改進
此過程需要不斷監控活動、成本和驅動因素，以確保系統準確反映公司的營運現實。
行動：
定期審查資料以根據需要更新成本和驅動因素。
使用該系統評估策略變革的影響，例如新產品的推出或流程的重組。
促進基於所產生的見解持續改進的文化。
結論
ABC 會計不僅僅是一種分配成本的方法，它還改變了公司了解其營運的方式。自從卡普蘭和庫柏創建以來，這種方法已被證明對於在複雜環境中運作、擁有多種產品、服務和活動的組織非常有用。市場利潤變得越來越窄，快速決策可以決定成功，這就是為什麼這種方法提供清晰度和精確度的原因。
儘管實施需要時間和資源，但長期收益可以遠遠超過初始投資。從發現效率低下到設定更具競爭力的價格，它為尋求更聰明、更有效經營的公司提供了切實的優勢。
用卡普蘭的話來說，“知識就是力量，了解成本是製定合理戰略的公式。”這種區別使得公司能夠將資訊轉化為策略決策。如果您的組織準備好深入挖掘其成本並發現最佳化機會，那麼這種方法可能是可持續成長的下一個方法。重要的是要將其視為對企業營運智能的投資。
團隊成員：
財務和會計代表。
營運、生產和物流方面的專家。
IT 經理管理必要的資料系統。
專案負責人負責監督和協調整個過程。
提示：確保您的團隊接受過 ABC 會計基本概念的培訓，以便每個人都能在相同的理解下工作。
ABC 會計的核心是識別組織內產生成本的活動。這些活 巴西电话格式 動可能包括組裝、包裝、運輸、設計和品質控制等過程。每項活動都必須明確定義並分開。
如何做：
使用流程圖或流程映射工具來繪製組織的核心流程。
如有必要，將活動劃分為層級（宏觀活動和子活動）。
確保包括間接活動，例如維護或管理支援。
例如：一家醫院確定了藥物管理、預約管理和患者護理等關鍵活動。每項活動都被細分，以分析其對總體成本的影響。
步驟 4：將成本分配給活動
一旦確定了活動，下一步就是為它們分配具體成本。這包括每項活動消耗的資源，例如勞動力、材料、能源或實體空間。
行動：
分析目前的財務和成本報表，以確定與每項活動相關的資源。
直接將直接成本分配給相關活動。
對於間接成本（例如電費或租金），請使用分配基礎，例如機器運行時間或平方公尺。
提示：如果無法立即獲得數據，請根據歷史記錄或與活動負責人的訪談來使用合理的估計。
步驟 5：確定成本動因
成本動因是解釋某項活動產生成本的因素。識別正確的驅動因素對於準確地將成本分配給消耗這些活動的產品或服務至關重要。
成本動因範例：
完成任務所需的工作時間。
執行的機器配置數量。
處理的訂單數量。
如何識別它們：
分析哪些變數直接影響每項活動的成本。
選擇可衡量且易於追蹤的驅動因素。
範例：在製造工廠中，機器配置的數量被確定為設備維護成本的主要驅動因素。
步驟 6：將成本分配給產品或服務
在確定了分配給活動和驅動因素的成本後，下一步是根據每項消費水準將成本分配給產品、服務或最終客戶。
過程：
計算每項活動中每位司機的成本率。例如：「每台機器配置的成本」或「每小時服務的成本」。
將該比率乘以產品或服務使用驅動程式的次數。
將所有活動的成本相加，得到各成本對象的總成本。
例如：一家軟體公司透過分析技術支援團隊在每個客戶身上花費的時間來分配其產品的成本。這表明某些客戶需要不成比例的支持，這有助於調整價格和服務條款。
第 7 步：分析結果
透過分配成本，公司可以清楚了解其產品、服務或客戶的獲利能力。這種分析使我們能夠確定需要改進的領域並做出明智的決策。
需要分析的方面：
識別利潤為負或低的產品或服務。
偵測消耗過多資源的活動並考慮優化或消除它們。
評估特定客戶或細分市場的獲利能力。
提示：使用圖表或儀表板以視覺化報告形式呈現結果，以便於決策者解釋。
第 8 步：監控並持續改進
此過程需要不斷監控活動、成本和驅動因素，以確保系統準確反映公司的營運現實。
行動：
定期審查資料以根據需要更新成本和驅動因素。
使用該系統評估策略變革的影響，例如新產品的推出或流程的重組。
促進基於所產生的見解持續改進的文化。
結論
ABC 會計不僅僅是一種分配成本的方法，它還改變了公司了解其營運的方式。自從卡普蘭和庫柏創建以來，這種方法已被證明對於在複雜環境中運作、擁有多種產品、服務和活動的組織非常有用。市場利潤變得越來越窄，快速決策可以決定成功，這就是為什麼這種方法提供清晰度和精確度的原因。
儘管實施需要時間和資源，但長期收益可以遠遠超過初始投資。從發現效率低下到設定更具競爭力的價格，它為尋求更聰明、更有效經營的公司提供了切實的優勢。
用卡普蘭的話來說，“知識就是力量，了解成本是製定合理戰略的公式。”這種區別使得公司能夠將資訊轉化為策略決策。如果您的組織準備好深入挖掘其成本並發現最佳化機會，那麼這種方法可能是可持續成長的下一個方法。重要的是要將其視為對企業營運智能的投資。