制造商为何需要成果文化（第二部​​分）

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在“制造商为何需要成果文化（第一部分） ”中，我们为制造商采用成果文化提供了理由。在第二部分中，我们将介绍如何建立和维护成果文化。

实施成果文化
结果文化强调明确在业务活动的每个阶段要实现的目标。重点是结果而不是过程。当然，制造商仍然需要流程。但管理层和员工关注的是他们是否实现了一系列结果。他们不会将遵守一套流程作为主要的管理工具。

建立成果框架
成果文化需要一个简单的框架。每个人都应该清楚自己为之做出的 瑞典号码 贡献。我们希望将数十个流程的复杂性转化为少数几个成果。

让我们考虑一下结果框架的要素。

从执行结果开始
我们首先将一系列流程分组。然后确定该组流程应实现的结果。我们将该组流程产生的结果称为执行结果。

让我们来举例说明。以下是一家按库存生产制造商可能经历的一组流程：

考虑最新预测
考虑当前库存水平
考虑安全库存水平
确认当前的安全库存政策
确认所需原材料/零部件的交付周期
考虑影响原材料/零部件消耗的产能限制
创建分阶段的采购订单
这组流程的执行结果是“制定采购计划”。参与的人员清楚自己要负责的结果，他们知道，如果没有有效的采购计划，制造商就无法在客户需要时制造和交付他们想要的产品。他们做事的目的性非常明确。

将执行结果联系起来形成结果循环
制造商将为每组流程定义一个执行结果。然后，您可以链接每个执行结果。我们将这些链接的执行结果称为结果周期。一个结果周期将有 8-12 个链接的执行结果。

它看起来是这样的：

结果文化，图表，结果周期
以下是按库存生产制造商的结果周期示例：

结果文化，图表，结果周期
确定有助于支持成果周期的成果
为了使结果周期保持简单，制造商可能会包含一个涵盖许多流程的执行结果。在这种情况下，员工可能不会感觉与他们所服务的执行结果有密切的联系。在执行结果下添加一层结果可能会有所帮助。我们称其为下一层贡献结果。每个结果都对执行结果有所贡献。

继续我们的按库存生产示例，制造商可能会认为“执行的生产计划”涵盖了太多流程。与其添加更多执行结果，我们可以将“执行的生产计划”分解为贡献结果。它可能看起来像这样：

结果文化，图表，结果周期
分析并发展执行能力
制造商要执行其战略，就需要有执行能力。结果循环提供了一个简单的框架，用于分析和开发执行能力。

执行力需要四个要素：

流程——您通常希望员工遵循的步骤。
系统– 用于实现流程的 IT 和其他系统。
人际交往技能——拥有知识、技能和动力来实现其执行结果的人。
合作伙伴——外部合作伙伴在大多数制造商的执行中发挥着作用，必须进行整合。
对于每个执行结果，制造商必须有效地落实所有四个要素。

创造成果文化
定义成果周期并开发必要的执行能力是一回事。将其转变为一种文化——转变为“我们在这里做事的方式”则是另一回事。让我们考虑一下有助于创建成果文化的要素。

衡量和管理成果
每个执行结果必须至少有一个 KPI。这必须成为管理层关注的关键事项。“衡量什么，管理什么”这句格言仍然是正确的。如果下级人员理解高层管理人员对执行结果 KPI 的关注，那么他们就会关注这一点。

通过奖励来强化成果
加强衡量要素，我们希望奖励要素与执行结果挂钩。这将重申有关结果重要性的信息。

认可成果
当认可员工成就时，应以结果形式进行制定和呈现。

例如，“吉尔发现了安全库存中一个前所未有的问题。她知道这意味着我们无法提供切实可行的生产采购计划。因此，她主动解决了安全库存问题。因此，我们能够提供可行的采购计划。”

成果框架
为了实现成果文化，制造商需要成果框架。框架可帮助员工了解并关注他们所做出贡献的成果。它还简化了构建执行能力的任务。成果框架包括：

每组流程的执行结果
将每个执行结果联系起来的结果循环
根据需要将执行结果细分为贡献结果
执行能力的四大要素——流程、系统、人际交往能力和合作伙伴
加强成果导向方法重要性的计划
创建新文化需要进化，而不是革命
我们在上一篇文章中讨论了成果文化的好处。其中包括：

提高解决问题的能力
客户响应能力
创新
改变的能力
减少管理和开销
积极的员工体验
积极、高绩效文化带来的这些好处并非一朝一夕就能实现的。创造一种新的积极企业文化需要时间、耐心和毅力。但回报会让公司里的每个人都觉得值得。